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阿米巴經(jīng)營(yíng)一書明確講出阿米巴組織構(gòu)建的三大核心所在！分別是劃分小集體、建立柔性組織、設(shè)立經(jīng)營(yíng)部！

一、第一點(diǎn)劃分小集體，明確各集體職能

書中指出劃分阿米巴經(jīng)營(yíng)小集體的方式是按職能，其細(xì)節(jié)在于分工序（互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品、設(shè)計(jì)、開發(fā)、測(cè)試）、分品種（行業(yè)組／項(xiàng)目組）、分工廠（地域）來(lái)進(jìn)一步細(xì)分組織 ，而且這樣細(xì)分的好處是可以弄清楚各部門的收支盈虧情況（案例：一個(gè)小超市的經(jīng)營(yíng)，分開核算才能了解不同商品的售賣盈虧狀態(tài)，進(jìn)而決定其售賣方式）

書中也講解了阿米巴長(zhǎng)的挑選方式，可以考慮暫用上級(jí)部門領(lǐng)導(dǎo)兼任，在時(shí)間允許的情況下培養(yǎng)具備經(jīng)營(yíng)意識(shí)的人才（指導(dǎo)和監(jiān)督）；所以稻盛的原則是確認(rèn)了內(nèi)部或外部已有合適人選（外部需要確認(rèn)進(jìn)公司）后，才著手開拓新事業(yè)。

還有一個(gè)問(wèn)題，各職能明確會(huì)出現(xiàn)如何平衡效率與銷售額的問(wèn)題？舉個(gè)例子：各事業(yè)部是配備專職銷售好，還是由銷售員兼容不同產(chǎn)品的銷售好呢？當(dāng)然是配備專職銷售好，即使看起來(lái)效率不高，有浪費(fèi)，但應(yīng)有“即使現(xiàn)在的訂單很小，將來(lái)卻可以爭(zhēng)取到大訂單”的姿態(tài)

二、第二點(diǎn)是建立能快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的柔性組織

所有的公司存在的問(wèn)題就是面對(duì)急劇變化的市場(chǎng)，組織體制要如何調(diào)整？書中講解到一個(gè)核心關(guān)鍵：“朝令夕改”，什么意思？拒絕僵化，才能生動(dòng)活潑地開展事業(yè)

實(shí)行柔性組織，會(huì)使得組織的自由度非常高，阿米巴覺得此時(shí)經(jīng)營(yíng)理念非常重要？

就是貫徹命運(yùn)共同體理念。（比如：當(dāng)企業(yè)遭遇降價(jià)，制造部門阿米巴長(zhǎng)主動(dòng)認(rèn)領(lǐng)降價(jià)，但如果“為了公司利益降低賣價(jià)，自己部門收支惡化了”，這并不是真正的利他；或者說(shuō)：銷售部門阿米巴長(zhǎng)在競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)下為了接客戶訂單貿(mào)然降低售價(jià)是不負(fù)責(zé)任的，但如果思考清楚如何削減成本確保利潤(rùn)，以“能行”的自信拿下訂單，就是面對(duì)困難應(yīng)有的態(tài)度）

三、支撐阿米巴經(jīng)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)管理部門

制定公平的、反映公司價(jià)值觀的制度；正確迅速反饋經(jīng)營(yíng)信息；正確管理公司資產(chǎn)是經(jīng)營(yíng)管理部門的職責(zé)所在！此職責(zé)如未貫徹，實(shí)行阿米巴經(jīng)營(yíng)模式必將失敗！